#1 - Quels KPIs mettre immédiatement en place pour booster vos ventes en 2021 ?

Dans cet épisode, j’invite Christophe Gérard, expert incontesté dans le retail. Il y a plus de 20 ans, nous avons commencé notre carrière professionnelle ensemble, dans la même entreprise mythique, qui est l’Oréal. Durant 10 années, Christophe a occupé des postes à hautes responsabilités, que ce soit en Marketing ou en tant que Business Unit Manager.

Dans cet épisode, j’invite Christophe Gérard, expert incontesté dans le retail. Il y a plus de 20 ans, nous avons commencé notre carrière professionnelle ensemble, dans la même entreprise mythique, qui est l’Oréal. Durant 10 années, Christophe a occupé des postes à hautes responsabilités, que ce soit en Marketing ou en tant que Business Unit Manager.

Riche de cette expérience, il intègre ensuite le groupe LVMH en tant que Retail Manager pour Louis Vuitton et travaillera ensuite pour la marque italienne de prêt-à-porter de luxe: Loro Piana.

Aujourd’hui, Entrepreneur, Retailer et Client Centric Business Solver, il est fort de ses nombreuses années d’expérience dans ces sociétés expertes en retail.

Au fil de notre discussion, Christophe Gérard va vous partager les astuces et best practices en termes de KPIs clés qui stimuleront les ventes de tout bon retailer cette année.

  • Découvrez les 5 KPIs clés à mettre en place immédiatement.
  • Profitez de ses 2 best practices pour affiner vos performances.
  • Cerise sur le gâteau, un bonus qui vous donnera le sourire !

Post Scriptum :

  • Envie d’engager la conversation avec cet expert ?

Voici le linkedin de Christophe Gérard.

Lien: Linkedin

  • Abonnez-vous à notre newsletter pour recevoir nos actus et conseils en gestion de data pour votre business.

Lien : Inscription newsletter

  • Dites-nous, quelle(s) thématique(s) aimeriez-vous que l’on aborde dans les prochains épisodes de « dgenious, Let’s talk retail. » ? Nous vous invitons à partager vos suggestions avec nous !

Lien : Partager vos suggestions !

Et si vous avez apprécié ce moment, je vous invite à me le faire savoir en laissant un avis 5 étoiles ou un commentaire sur l’application iTunes.

A bientôt!

Transcript:

Gaëlle Helsmoortel: Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode de “dgenious, let’s talk retail.” Aujourd’hui, je suis vraiment très contente d’accueillir Christophe Gérard. Bonjour Christophe, comment vas-tu ? Christophe Gérard: Très content d’être avec toi ! Gaëlle Helsmoortel: Merci ! C’est vrai que je suis particulièrement contente que tu aies accepté de faire cette interview avec moi, parce que bien entendu tu es un expert incontesté dans le retail, de par notamment, tes plus de 15 ans d’expérience dans des sociétés expertes en retail comme Louis Vuitton et Loro Piana, bien entendu. Tu vas d’ailleurs, pour ce faire, nous partager d’ici quelques instants tes astuces et best practices en termes de KPIs clés, pour booster les ventes de tout bon retailer cette année. Mais il y a une autre raison pour laquelle je suis particulièrement contente de partager cet épisode avec toi, c’est car il y a plus de 20 ans, nous avons commencé notre carrière professionnelle, toi et moi, dans la même entreprise mythique qu’est L’Oreal. Après ces 10 années passées chez L'Oréal, je trouvais ça vraiment cocasse de pouvoir t’accueillir aujourd’hui. Donc merci pour ça déjà ! Après donc 10 ans où tu as été à des postes à très hautes responsabilités, je suis bien placée pour le dire, que ce soit en Marketing ou en Key account management chez L'Oréal, tu as intégré le groupe LVMH. Et si je ne me trompe pas, en tant que Retail Manager de tous les pays nordiques pour Louis Vuitton. Alors ma première question serait: c’est quoi Retail Manager chez Louis Vuitton ? Christophe Gérard: C’est un bien grand mot pour désigner finalement un responsable de la gestion d’un réseau de magasins. Pour les pays nordiques, cela veut dire, être responsable du pays... Et donc pour les pays nordiques de 4 pays. Mais par exemple pour l’Italie, qui est un pays beaucoup plus grand, dans lequel il y a plus de 19 magasins pour Louis Vuitton, et bien cela veut dire être responsable d’une partie des magasins et donc notamment des équipes, du directeur de magasin, du développement du magasin ou même de l’ouverture de nouveaux magasins. Gaëlle H: D’accord. Et, dans ce cadre là, toi, c’était pour la Scandinavie et ensuite pour l’Italie. C’étaient quoi tes challenges les plus importants en tant que Retail Manager chez Louis Vuitton ? Christophe Gérard: Alors écoute, je vais simplifier, finalement le challenge, c’est surprendre et aller au-delà des attentes du client. Pourquoi aller au-delà des attentes du client ? Notamment, quand on est dans le domaine du luxe, en créant cette expérience client dont on parle beaucoup pour l’instant. Ceci à la fois pour faire en sorte que le client ait envie de revenir chez nous, et ensuite pour faire en sorte que le client quand il sort du magasin, et bien, il est tellement ravi de ce qu’il a vécu qu’il parle en positif autour de lui. Il recrute de nouveaux clients potentiels pour la marque. C’est ça le challenge le plus important ! C’est surprendre et finalement faire rêver le client. Gaëlle H: D’accord et très concrètement, qu’est-ce que tu faisais, ou qu’est-ce que tes équipes faisaient pour réaliser cet objectif ? Tu sais que mon dada à moi, ce sont les KPIs, c’est la data. Donc est-ce que il y avait des KPIs ou des données spécifiques types que tu suivais ? Et si oui, est-ce que tu avais une façon particulière ? Ou comment est-ce que tu transformais les données que tu avais, en actions concrètes pour atteindre le challenge que tu viens de nous évoquer ? Christophe Gérard: Forcément, quand on gère un business, on a des KPI’s. Louis Vuitton, qui est une société particulièrement avancée sur ce sujet là a essayé de réduire ce nombre de KPI’s. Je vais t’en citer 5, et après tu me dis si tu veux que l’on rentre dans le cœur du sujet ou pas. Le premier, c’est le chiffre d'affaires, parce que l’on est quand même finalement là pour ça. En termes d’action, je n’ai pas envie de donner une action par rapport à ça. Nous ce que l’on faisait, c’est que le chiffre d'affaires, on le suivait au quotidien, en temps réel. C’est d’ailleurs assez addictif quand on commence à regarder cela en permanence. C’est celui que l’on va regarder le plus souvent et finalement, c’est assez excitant. Notamment pour encourager les équipes. Ca c’est plus l’action par rapport au chiffre d'affaires. Pourquoi je dis ça ? Parce que le chiffre d'affaires, ce n’est pas la première finalité. C’est une conséquence. C’est une conséquence si on a bien fait notre travail. Cela me permet de passer au deuxième. Le deuxième, dans l’ordre, c’est le taux de conversion. Le taux de conversion, c’est quoi finalement ? C’est entre le nombre de gens qui rentrent dans un magasin, ce que l’on appelle le trafic et notre capacité à transformer des visiteurs potentiels, en acheteurs. Et cela va nous donner un taux de conversion. Ce deuxième point est un KPI fondamental. C’est un KPI qui va nous aider à définir quelles sont les actions derrière ce KPI. Si on se rend compte que le taux de conversion est un peu trop bas, c’est que peut-être on n’est pas capable d’accueillir comme il se doit chacun des visiteurs. Il y a donc des conséquences en termes de staffing, en terme de planning, en terme de qualité de l’accueil et de la prise en charge des clients. Ca c’est probablement le deuxième KPI et l’action qui y est liée. Le troisième c’est notamment le Cross Selling ou le Cross Categories. Il entre en jeu une fois qu’on a notre client en face de nous et que l’on passe un bon moment ensemble. Ce que l’on essaye de différencier, parce que quelqu’un qui achète un produit va en acheter deux, mais ce n’est pas forcément ça le plus difficile. L’intérêt c’est de le faire aller sur d’autres catégories. Donc ça c’est un troisième KPI fondamental. Forcément regarder ce KPI, ça nous donne des actions assez concrètes, si on se rend compte que certains magasins sont meilleurs que d’autres sur certains aspects et bien c’est que p-e on a des vendeurs qui sont meilleurs. Alors on va les faire raconter aux autres comment ils font et comment eux réussissent finalement à vendre un produit plus qu’un autre. Et aussi de manière un peu plus mécanique systématiser des présentations produit. Voilà ce qui concerne le Cross Selling et ça nous permet de lancer des petits challenges internes et de faire des petites compétitions sympas entre les équipes, afin de voir finalement qui arrive à obtenir le taux le plus élevé. Le KPI suivant c’est un KPI qui n’est pas encore très présent, mais qui arrive dans la plupart des grandes marques. C’est finalement la satisfaction du client, c’est la voix du client. Alors ça c’est un peu plus difficile à obtenir. Mais quand on l'a, c'est probablement un des KPIs les plus importants. On demande finalement au client après son achat, quand il est reparti avec les données que l'on a capturées (soit une adresse e-mail ou un numéro de téléphone), de nous donner son avis sur son expérience avec le vendeur qu'il a eu en face de lui. Nous recevons ces résultats-là et forcément c'est fondamental. Parce que ça nous dit exactement comment le client s'est senti et forcément notre ambition c'est de faire en sorte que le client se soit senti plus que bien, le mieux possible. Voilà, exactement, qu’il se soit senti traité d’une manière particulière, avec une attention et une relation émotionnelle. Parce que comme je le disais au départ, notre challenge le plus important c'est ça: c'est créer un lien émotionnel avec le client. Ce n'est pas directement la vente. Une marque comme Louis Vuitton n'est pas concentrée directement sur la vente, elle est concentrée sur ce lien émotionnel. Et donc demander son avis au client ça parait bête, mais c'est la meilleure manière de savoir ce qu'il en a pensé. Et il y a des actions aussi derrière. Si il est ravi et bien on peut tout simplement lui dire merci. Lui dire que l'on est vraiment heureux du feedback qu’il nous fait, ça nous donne de l'énergie. Le client se sent apprécié. Et si il n'est pas content, là c'est un appel qui est obligatoire. Dès que l'on a un client mécontent le Store Manager lui-même se doit d'appeler le client pour comprendre ce qui s'est passé. Comment peut-on le satisfaire? Ca c'est un 4e KPI qui est important. Gaëlle H: Moi ce que je trouve particulièrement important, si je peux me permettre, dans ce que tu dis, c'est qu'effectivement il ne suffit pas de récolter la voix des clients, mais c'est surtout de les remercier s’ils sont contents, et évidemment ce que l'on fait plus spontanément c'est d'appeler si ils ne sont pas contents. Mais je trouve ça important ce que tu dis, il faut vraiment que ce soit via mail, téléphone, mais il est primordial qu’il y ait toujours une réponse et c'est vrai que, oui dis-moi, ... Christophe Gérard: Exactement, cela parait bête, mais ce sont les basiques. Remercier quelqu'un pour son temps, pour le temps qu'il a pris, pour sa présence, pour sa fidélité. Cela parait tout con, mais c'est important. Alors, il y a la manière aussi de le faire. Aujourd'hui, on n’envoie plus de courriers par exemple. Moi je suis un fervent adepte du fait d'écrire une note à la main. De l'envoyer sur un carton écrit de manière élégante. C'est beaucoup plus personnalisé qu'un sms, ce sont des traditions qui se perdent, mais ça fait justement la différence aujourd'hui. J'en ai un dernier, c'est le taux de réachat, qui de nouveau, est une conséquence de tout ça. Puisque si notre client était content, tu le vois dans le parcours que je fais. Premièrement c'est le trafic, donc le taux de conversion. Avec le deuxième KPI, j'ai mon client à l'intérieur, je lui vends plusieurs produits, c'est le cross-selling. Le troisième KPI, c'est je lui demande son avis... Est-ce qu'il a été content, c'est la voix du client. Et le quatrième, c'est finalement la conséquence de tout ça: c'est le taux de ré-achat. Donc on peut l'appeler rate of purchase, loyauté. C'est une manière de mesurer la fidélité, la loyauté du client. Et là, même chose... On peut aussi, si on se rend compte que des clients qui sont venus l'année précédente, ne sont pas revenus cette année, on peut les appeler on peut essayer de voir ce qu’il s'est passé. Il y a plein d'actions possibles pour faire revenir un client en magasin. Donc voilà en synthèse, ce sont les 5 KPIs clés que j'identifie et que Louis Vuitton a identifiés comme étant les principaux KPIs pour driver un business en retail. Gaëlle H: Et je sais pour avoir pas mal discuté avec toi, ces derniers temps sur ce topic que sont les KPIs clés pour une société, pour une organisation retail, je sais que tu aimes bien le troisième KPI dont tu as parlé, qui était le category selling ou le cross selling. Comme tu l'as dit, c'était le nombre d'articles différents achetés par visite en magasin ou en boutique. Et je pense que cela doit être encore plus difficile pour une marque comme Louis Vuitton où le prix est peut-être plus cher par article d’avoir ce KPI category selling... Est-ce que je me trompe ? C'est aussi faisable d'augmenter le nombre d'articles différents par visite ? Christophe Gérard: Oui c'est tout à fait faisable. C'est souvent une barrière que l'on se met, parce qu' on a peur et on se dit déjà: “ c'est un produit qui est relativement cher et donc je ne vais quand même pas inciter... Mais en fait, il ne faut pas le voir comme cela. C'est une barrière que se met le/la vendeur.se. Mais finalement, pour le client, (et la manière dont il faut le voir) c'est un service. C'est un service pour lequel on valorise le client. On passe un moment avec lui. Normalement les gens ne viennent pas dans un magasin de luxe tous les mois. Ils sont contents qu'on les traite bien. Personnellement, en discutant avec la personne, si je la découvre, je sais quels sont ses goûts, je sais ce qu’elle aime,... Si je lui ai posé les bonnes questions, normalement j'ai découvert quelques petites infos sur elle et c'est un service que je lui rends que de lui dire: “Tiens, mais vous me parlez de l'anniversaire de votre mari... Et bien je pense que là on a un produit qui vient de rentrer et qui correspond assez bien à ce que vous venez de me dire ! Je vais vous le présenter etc... Finalement, on devient un peu un styler, une personne de conseil sur différentes catégories. Souvent la personne se sent relativement flattée que l'on ait pensé à elle et que l'on ne se soit pas senti.e limité.e à lui servir ce qu'elle demandait. Et c'est notamment ce que l'on attend d'une expérience client un peu plus luxe: c'est que l'on aille au-devant de l'attente client comme je le disais au départ. Voire même, que l'on découvre des attentes potentiellement cachées et en fait on a souvent de très très belles surprises. Gaëlle H: Oui tout à fait, comme tu le disais, on remercie une personne ou on lui demande pourquoi cela n'a pas été. Et là, comme tu le dis très bien aussi, il y a l'écoute client, où dès qu'il passe la porte du magasin ce sont des informations comme l'anniversaire de mon mari, qui potentiellement comme tu dis, peuvent être utilisées ensuite à bon escient et de façon très positive et qui montre que l'on a écouté son client. Ecoute, merci beaucoup ! Là je pense déjà que l'on a 5 KPIs qui sont supers pertinents et sur base de ça, que ce soit chez Louis Vuitton et peut-être aussi Loro Piana...Je n'ai peut-être pas dit encore pour ceux qui ne connaissent pas Loro Piana, c'est une chaîne de magasins de vêtements de luxe italienne, qui est partout dans le monde. Moi, j'avoue avoir été étonnée, en allant sur le site internet, de voir tous les magasins qu'ils avaient, ou les boutiques de luxe qu'ils avaient un peu partout dans le monde. Spécialement dans tout ce qui est cachemire... mais donc que ce soit chez... Enfin dis-moi si je me trompe Christophe... Christophe Gérard: C'est tout à fait ça ! C'est une marque italienne qui appartient depuis 6 ans au groupe LVMH et dont la spécialité est effectivement le cachemire dont les habits sont produits à 100% en Italie effectivement. Gaëlle H: Sur base des KPI's que tu as mentionnés, que ce soit chez Louis Vuitton ou chez Loro Piana, est-ce que tu pourrais partager avec nos auditeurs, une ou deux best practices de choses que tu aurais mises en place suite à l'analyse de ces différents KPI's ? Christophe Gérard: Avec plaisir , il y en a beaucoup et ils ne sont pas forcément juste les miens. Effectivement, je pense notamment à Louis Vuitton, quand je suis arrivé, parce que c'est quelque chose qui n'existait pas encore à l'époque. On a mis en place un match to traffic. Qu'est-ce que ça veut dire le match to traffic ? C'est que l'on met en relation trois éléments : le trafic qui rentre dans le magasin (mesuré soit à la main avec un petit compteur, soit mesuré avec des shoppertrak), le nombre de transactions, la présence horaire du staffing (le nombre de personnes présentes sur le floor au moment et par heure dans le magasin... Quand on a ces trois données ensemble, on a des informations extrêmement intéressantes. On peut se rendre compte qu'à certains moments le trafic est élevé, mais les transactions sont basses. Dans ce cas de figure, peut-être qu'il se passe quelque chose, peut-être que l’on a pas le bon niveau de staffing. Finalement c'est quelque chose qui va nous donner des indications. Ce sont des tableaux croisés relativement complexes à faire tout seul sur excel, mais aujourd'hui, il y a des solutions digitales qui existent... Et je pense que dgenious en a une notamment... Mais nous à l'époque on faisait ça de manière manuelle sur excel. Et c'est extrêmement puissant, parce que cela nous permet de mieux driver les vacances. Déjà mois par mois, voir à quel moment donner des vacances, les jours de présence, on voit déjà beaucoup de choses . On voit que les samedis il est nécessaire que tout le staff soit là. On voit que le dimanche on a un trafic très élevé mais qu'ils achètent moins, car les clients ne sont pas les mêmes par exemple. Donc ça ce sont des éléments qui ressortent dans ce genre de tableaux.. Et puis surtout la présence journalière, comment gérer les pauses, comment les faire commencer, les faire par demi-heure, les faire de midi à 15h,... Comment gérer finalement la répartition du staff horaire ou journalière sur le shop floor en magasin. C'était un outil finalement extrêmement high opener pour les Store Manager, parce que ce qu'ils sentent instinctivement a été concrétisé numériquement. Cela permet de challenger assez bien certaines croyances. Parce que parfois ils pensent qu'ils ne sont pas assez staffés et en fait avec ce genre d’outil on montre assez facilement que ce n'est pas toujours le cas. Le staff est là, mais on ne sait pas très bien où il est, on ne sait pas très bien à quoi il est occupé. Le match traffic a été un bel outil que l'on a implémenté notamment en Italie quand je suis arrivé. Chez Loro Piana, j'en ai parlé. Ce que l'on a fait chez Loro Piana quand je suis arrivé c'est de lancer un outil, mais ça c'était un projet d'entreprise, de lancer cet outil de voix des clients. De leur demander leurs avis qui sont particulièrement importants pour une marque comme Loro Piana. Le match traffic l'est un peu moins, car le trafic est moins important que pour un magasin comme Louis Vuitton. Pour Louis Vuitton, nous avions de vrais problèmes de gens qui devaient attendre devant les magasins et cela pour une marque de luxe, ce n'est pas toujours très qualitatif. Loro Piana n'a pas ce genre de problème par contre. Loro Piana a une stratégie de marque beaucoup plus discrète, très peu de présence média et donc une stratégie de marque basée principalement sur le bouche à oreille. Ça veut dire que l'avis des clients est fondamental. C'est eux qui, quand ils sortent du magasin, racontent à leurs amis où ils sont allés ce qu'ils ont vécu et s'ils sont extrêmement contents ou moyennement contents de l'expérience. Cet outil de feedback a été fondamental pour nous assurer que nos clients seraient finalement nos propres prescripteurs. Gaëlle H: Mais écoute c'est vraiment super intéressant donc je te remercie de partager tout ça avec nous et c'est vrai que ce que je voulais dire p/r à l'exemple que tu as donné sur Louis Vuitton c'est que moi je constate également que nos clients utilisent de plus en plus ce lien entre les ventes, le trafic, la fréquentation et le staffing en place. Donc ça, je pense qu'effectivement c'est quelque chose de très important. Et ce que je trouve aussi très intéressant, c'est de voir des stratégies de marque différentes, qui peuvent être tout aussi performantes. Que ce soit plus discret comme le bouche-à-oreille ou un peu plus présent. Alors tu as été Retail Manager. Tu as aussi eu des postes de Country Manager,... J'imagine que la façon dont tu analysais ces différents KPIs était la même, ou il y en a d'autres éventuellement que tu suivais en tant que country manager ? Christophe Gérard:Et bien, en fait non! Il n'y a pas particulièrement de changements. Le danger c'est de se disperser. On a une fâcheuse tendance, surtout quand les sociétés grandissent, à réaliser de plus en plus de dashboards, à voir de plus en plus de KPIs, notamment créés par des gens très compétents qui se créent eux-mêmes des tableaux d'analyse pour justifier quelque part leur travail. Mais ça peut créer de la complexité, ça peut créer du process et ça peut créer de la lenteur. Donc, en fait, non. Mon point de vue cela a toujours été que finalement le secret réside dans l'alignement d'une entreprise autour des mêmes KPIs. Une des choses que l'on a essayé de faire c'est que finalement les 4-5 KPIs que j'ai mentionnés soient communs à tous les départements, mais aussi bien la finance, que le marketing, les IT partagent ces KPIs dans leurs évaluations. Ce qui fait que tout le monde est aligné autour d'un objectif . Ce qui a été complexe au départ c'est de décider quels étaient les KPIs à garder en tête et à rendre communs pour tous. Gaëlle H: Oui, le fameux focus ou less is more. Mais effectivement l'alignement est important. Alors tu as déjà partagé tes 5 KPIs et 2 des best practices que tu as mises en place. Est-ce que pour conclure tu aurais envie d'ajouter autre chose ? Enfin moi je trouve que c'est déjà bien complet... Tu as été très pertinent, mais je ne sais pas si tu aurais encore envie de partager une dernière chose avec nos auditeurs aujourd'hui ? Christophe Gérard: Écoute je dirais 2 choses. Ce que l'on fait et ce pour quoi on travaille c'est finalement fidéliser des clients parce que sinon c'est une stratégie court termiste. Donc un KPI forcément clé c'est le taux de rachat. L'autre KPI clé; c'est le taux de conversion. C'est notre capacité à accueillir les gens qui franchissent la porte. S'ils franchissent la porte de notre magasin, c'est que déjà, on a fait une grosse partie du travail. Là, on ne peut pas les manquer. Et enfin, j'ajouterai un dernier KPI que tu n'arriveras pas à mesurer avec dgenious, c'est le sourire. Aujourd'hui, cela parait con de dire merci, c'est quelque chose de simple, mais qui n'est pas toujours facile. Un client qui sourit en sortant du magasin est un client qui est gagné... Et la bonne nouvelle avec le sourire, c'est que c'est communicatif. Si le staff sourit, le client va sourire. Finalement, ce n'est pas si difficile. Gaëlle H: C'est très joli et bon l’interview n'est pas enregistrée en vidéo, mais sinon tout le monde pourrait voir que rien qu'à t'entendre et bien je souris également. Merci pour ça, merci beaucoup Christophe, parce que c'était vraiment très chouette et très pertinent. Je sais que tu as notamment un business de consultant dans le retail. Je mettrai ton lien linkedin pour les auditeurs qui voudraient avoir ton avis sur l'une ou l'autre chose. Christophe Gérard: Avec grand plaisir je te remercie. Gaëlle H: Merci beaucoup Christophe et à très bientôt. Christophe Gérard: Merci Gaëlle à bientôt.

Je suis Gaëlle Helsmoortel, CEO de dgenious. Je travaille tous les jours avec mes équipes pour permettre aux retailers de booster leurs performances, grâce à un accès simple et rapide à leurs data.

Avec Let’s talk retail, j’accueille mes invités autour de thématiques précises et variées qui offriront aux auditeurs l’opportunité de passer immédiatement à l’action dans leur propre business.

#2 – Pourquoi vous devez adopter une stratégie data moderne, opérationnelle et accessible pour votre réseau de distribution. , with Yves Colinet

En écoutant cet épisode, vous comprendrez pourquoi chaque entreprise doit saisir cette opportunité le plus rapidement possible.

Ecouter podcast suivant

Inscrivez-vous à notre newsletter!

Restez au courant de nos dernières actualités, projets, témoignages,…

Newsletter

Testez votre Maturité Data grâce à notre quiz exclusif!

Répondez à nos 6 questions et recevez nos recommandations pour devenir un.e businessman/women plus averti grâce à une meilleure expertise data!

Quiz