#10 - Comment réussir la collaboration entre l'IT et les départements métier de sa chaîne de magasins ?

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00:00:09 Gaëlle Helsmoortel: Bienvenue dans dgenious, Let's Talk Retail, le podcast qui partage avec vous les astuces, les best practices d'acteurs clés du retail et de la franchise. Chaque épisode est une conversation avec une personne inspirante ou avec un expert dans un des domaines clés du retail moderne. Je m'appelle Gaëlle Helsmoortel, je suis la CEO de Dgenious et je travaille tous les jours avec mes équipes pour permettre, aux retaileurs de booster leur business grâce à un accès facile et simple à leur data. Si vous n'avez pas peur des nouvelles idées et vous souhaitez passer un chouette moment, ce podcast est pour vous. 00:00:40 Gaëlle Helsmoortel: Bonjour et bienvenue pour ce nouvel épisode du podcast Dgenious, Let's Talk Retail. Alors en fait, jusqu'à présent, j'ai essentiellement invité et discuté avec des experts-métiers du retail, des marketeurs, des sales, des CEO, et aujourd'hui, je tenais particulièrement à entendre la voix et l'expertise, bien entendu, et l'avis d'un expert mais IT en retail. Pourquoi? Parce que voilà, comme on le sait, la collaboration entre les départements métier et l'IT n'est pas toujours évidente, car même si les objectifs finaux sont le développement et la croissance de l'enseigne, je pense que les objectifs à court terme et les moyens d'y arriver ne sont pas forcément alignés entre les différents départements. Je pense que c'est un point à discuter parce qu'il concerne beaucoup d'entre vous. Et pour en discuter, j'ai invité Serge Ernst. Bonjour Serge. Comment vas-tu? 00:01:47 Serge Ernst: Bonjour Gaëlle, merci pour cette invitation. Je vais très bien avec le retour du soleil. Enfin! 00:01:55 Gaëlle Helsmoortel: Voilà tout à fait. C'est vrai qu'on n'a pas été gâtés ces dernières semaines. Mais là, ça va mieux. Alors Serge, tu es le directeur IT du groupe Eldora, alors Eldora est un très important groupe en Suisse qui est actif dans la restauration collective. Donc, en fait, tu me corrigeras si je dis des bêtises, mais il y a 285 restaurants qui sont dans le domaine de l'entreprise, de la santé, comme les hôpitaux, et de l'enseignement. Donc ça, c'est le groupe Eldora. Et toi avant de rejoindre le groupe Eldora qui était, il y a une toute petite année je ne pense même pas, tu as plus de 20 ans d'expérience dans le rituel. Donc au début des années 2000, tu as intégré une chaîne d'optique où il y avait à peu près 70 points de vente, où là, tu as assuré la digitalisation si je ne me trompe de cette chaîne. Et tu as ensuite rejoint un groupement de santé où il y avait trois chaînes de pharmacie pour presque 400 points de vente si je ne m'abuse, je pense vraiment qu'avec toi, on aura un œil et un avis expert sur l'IT dans le retail. Merci beaucoup d'être là. Je te laisse compléter si j'ai dit des choses sur toi ou sur l'Eldora qui n'était pas tout à fait exact. Et je te pose déjà la première question qui est sur base de cette belle expérience que tu as : c'est quoi en fait, le rôle d'un département IT dans une chaîne de magasins? 00:03:46 Serge Ernst: Oui, alors, pour reprendre rapidement sur l'introduction, j'ai effectivement eu une expérience dans la partie métier par rapport à ces différentes chaînes, essentiellement. Au début, dans le domaine qu'on appelait l'ERP avec verticalisation du métier. Et puis ça, fondamentalement, dans des rôles de consultants métier. Pour répondre à ta première question pour le département IT dans une organisation, il a toujours leur mission. Ça correspond d'ailleurs aussi à l'organisation qu'on a actuellement dans le groupe Eldora. Il y a bien sûr tous les aspects qui concernent l'infrastructure. C'est le socle qui doit être mis en œuvre pour assurer le fonctionnement opérationnel. Alors là, on va parler d'interruption, de disponibilité de ce type d'éléments. Aujourd'hui, c'est par ces aspects-là que je vais développer mon point de vue par la partie la plus intéressante, la valeur ajoutée très importante. Fondamentalement, ce qu'il faut retenir cependant de cette partie, c'est dans l'idéal, bien sûr, d'avoir un parc uniforme. Dans notre cas, typiquement avec les solutions d'encaissement. Et puis dans certaines organisations qu'on peut qualifier de chaîne qui ont des processus de vente qui semblent être parfois un peu plus complexe. On va également trouver des verticalisations métier sur les points de vente. Elle a aussi d'avoir un parc uniforme., assez vite, de façon évidente. Le pilotage de cette chaîne et la centralisation des données. C'est là que j'ai un vécu assez important que ça soit dans le domaine de l'optique, dans le domaine de la pharmacie ou dans d'autres sociétés, orientée sur services. La deuxième partie est, de mon point de vue, beaucoup plus intéressante, c'est bien sûr indicatif, avec ce qu'on appelle des analystes métier en français ou bien business analyst un peu plus officiel. Moi, je trouve ça, c'est toujours très intéressant quand ils sont rattachés au service IT, avec une bonne reconnaissance et la confiance des métiers, métiers plutôt centraux, comme finances, RH, exploitation, achats, qualité et j'en passe. Dans ce cadre-là, on a alors un rôle de contribution à mettre en place, des solutions qui sont bien sûr adéquates pour la chaîne, et ça peut être un peu trivial dit comme ça, mais le but, c'est bien entendu que la chaîne, dans son ensemble, atteigne des résultats supérieurs à ceux qu'obtiendraient les sites pris individuellement. Donc, la fameuse règle 1 + 1 = 3 qu'on utilise des fois chez nous, c'est plutôt des 10 plus 10 qui fait plus que 20, plutôt 25 on va dire, bah c'est là. C'est là, je pense qu'on va trouver, qu'on va pouvoir exploiter toute la force d'une chaîne. Concrètement, de cette théorie à la réalité, ça veut dire ça veut dire quoi? Qu'est-ce qu'il faut mettre en place? Donc, on va travailler sur l'optimisation de l'organisation. Centralisation et standardisation des outils. On va parler du développement de solutions avec une forte intégration pour assurer la performance. Là, on aura des possibilités dans une chaîne de financer des évolutions ou des intégrations de solutions qui ne seraient pas envisageable sur un site. Ce qui rend la chose très intéressante. Ensuite, dans une seconde phase, on peut exploiter des fonctionnalités qui ont vraiment le potentiel de la chaîne pour apporter de la valeur ajoutée aux clients et bien entendu, notamment au travers de solutions telles que Dgenious, tirer profit du volume de données à disposition pour adapter la communication individuelle et orienter les décisions stratégiques. Voilà, dans une organisation, on va se rendre compte que les capacités à mettre en place des solutions que je qualifie de chaîne, étroitement liées à ce que j'appelle le niveau de maturité de l'organisation dans l'entreprise qui est en général véhiculée par les fonctions dirigeantes. Ce qui est intéressant, c'est de discuter un petit peu des différents facteurs de pilotage au business drivers. On va devoir ou pouvoir prendre en compte... 00:08:44 Gaëlle Helsmoortel: Peut-être, avant que tu nous évoques effectivement les business drivers. Juste peut - deux choses que je trouve vraiment très intéressantes dans ce que tu nous expliquer. C'est vraiment le rôle de l'IT dans une chaîne de magasins. C'est de mettre des choses en place pour que, justement, 1+1 égale 10. C'est-à-dire que je trouve ça très intéressant et très rassurant, que l'IT se dise voilà, nous notre rôle, c'est vraiment de mettre en place des outils, des solutions pour qu'en fin de compte, voilà même que chaque magasin en ait beaucoup plus que s'il était tout seul. Que chaque franchisé ou gérant génère beaucoup plus de valeur que s'il était tout seul. Donc ça, je trouve vraiment très positif. On verra peut-être effectivement après quelles sont les business drivers et comment est-ce que tu peux mettre ça en place? Et la deuxième chose que je trouve vraiment intéressante, c'est qu'effectivement, une chaîne de magasins n'est pas une autre et que le niveau de maturité n'est pas le même. Et je trouve ça aussi intéressant que tu le mettes en avant en disant que chaque chose doit se faire, peut-être aussi petit à petit, et j'imagine que cette maturité ne s'acquiert pas rapidement ou immédiatement, qu'il y a des étapes à suivre. 00:10:20 Serge Ernst: Alors là, je dirais que la maturité, elle est fortement influencée par la volonté finalement de la direction. Et puis, bien sûr, la situation initiale est finalement constituée de chaînes de vécu, des chaînes qui ont acquis en croissance, c'est-à-dire, où quelqu'un, finalement, a démarré avec un site, a créé un deuxième site, un troisième site, un quatrième site. Alors là, c'est clair quand on acquiert assez rapidement un bon niveau de maturité, parce que c'est une volonté aussi qui correspond bien au business. J'ai connu d'autres contextes où ça a été fait par des acquisitions ultérieures, c'est à dire qu'on avait déjà un modèle chaîne avec un certain nombre de points de vente. On achète à un moment donné ce qu'on a qualifié de concurrent qu'il faut ensuite intégrer dans cette organisation. Cette opération est en général beaucoup ici amener puisqu'on a des outils qui ne sont pas uniformes. On a des cultures différentes. Là, c'est un exercice beaucoup plus compliqué et qui, au final, à un moment donné, il faut décider est-ce qu'on prend la solution A ou la solution B. Il y a toujours un gagnant et un perdant. C'est beaucoup plus difficile à mener, là il faut une direction très forte. Dans mon expérience, à un moment donné, ça passe par un replacement de solutions, avec tout un processus de déploiement qui prend du temps, qui est lourd à mener et qui est conséquent pour enfin amener cette notion d'uniformité au travers de l'ensemble du parc. 00:12:02 Gaëlle Helsmoortel: Oui, tu voulais nous nous parler de business driver. Justement pour arriver à mettre en place au mieux cette centralisation qui est selon toi, et je pense que tu as raison, un des facteurs de succès. Est-ce que tu souhaites maintenant nous les détailler? Est-ce que c'est intéressant? 00:12:29 Serge Ernst: Oui, très volontiers. Moi, je qualifie ces business drivers, c'est par rapport au vécu, à l'exploitation qu'on peut faire ensuite, dans l'ensemble de la chaîne. D'abord, vraiment, c'est le boss, c'est le point central. Pour certains, ce serait enfoncer un peu les portes ouvertes, j'espère. Nouvelle information, c'est le référentiel article. Pourquoi? Parce que le référentiel article, il va être au cœur de toutes les transactions. On va parler d'analyse. Quand on va parler de statistiques, on va parler de marge, on va parler de stock, on va parler d'achat, on va parler d'échange intersite, il faut toujours savoir de quoi on parle. Finalement, ce dont on parle, c'est à la base un produit que l'on veut et qui doit être identifié de façon univoque au travers de l'ensemble de la structure. S'il y avait un seul driver à retenir, ce serait évidemment, de mon point de vue celui-là. Maintenant, on a des secteurs d'activité qui sont très, très variés. Si on est dans le domaine de l'industrie ou de la santé, ça va être assez facile de trouver un référentiel parce que le domaine est déjà orienté selon ce genre de concept. Mon expérience actuelle à la restauration de collectivité, on parle d'achat de food. On a des produits, bien sûr, qui sont clairement identifiés et d'autres, quand on achète une tranche de steak, finalement, chaque fournisseur a sa propre identification. Ce n'est pas les mêmes produits. Ils n'ont pas tout à fait la même proposition. Ils n'ont pas la même provenance. C'est là, c'est quelque chose qui est, bien sûr difficile, mais c'est vraiment quelque chose qui doit toujours rester dans le focus. En deuxième point, je mettrais la centrale d'achat, donc ça simplement pour finalement monter au niveau du siège, peut-être là où tous ces aspects de politiques d'achat. Pourquoi? Parce que si on veut en général avoir des bonnes marges pour acheter au bon prix, tout à fait. Donc, ça permet aussi d'offrir des opportunités commerciales avec des campagnes d'achat de masse et dans nos différents points de vente et de maîtriser globalement les fournisseurs pour cette politique d'achat. En troisième, je mettrais la politique commerciale, c'est-à-dire avec le choix des assortiments. Quels types de points de vente? Qu'est-ce que j'assure comme promotion, à savoir des promotions par site, qu'un client qui va dans différents points de vente et des promotions ou des prix différents devant lui? Des programmes de fidélité et des partenariats? La politique commerciale, ensuite, il y a vraiment énormément de possibilités. Ensuite, il y a bien sûr le référentiel client. Pour autant, qu'on fasse soit dans un secteur avec des ventes identifiées, simplement, on a eu des ventes anonymes. Avoir un référentiel client centralisé avec l'activité de clients en travers de la chaîne offre également de nombreuses opportunités de développer ensuite la communication et la fidélisation autour ces informations. Et puis, au final, c'est en dernier lieu, ça se fait tout au long du processus. C'est l'intégration des aspects financiers pour intégrer au niveau du siège les aspects comptables qui sont liés à l'activité du point de vente. Là, on va retrouver aussi, par rapport à ce qu'on discutait tout à l'heure, la maturité d'une chaîne. On verra avec l'expérience que les drivers qui peuvent être mis en place dépendent fortement de la maturité de la chaîne. Dans une maturité faible, je pense que c'est toujours important de travailler sur le fichier centralisé, on pourra évidemment à mettre en place des règles commerciales unifiées, un référentiel client au besoin, mais ce sera peut être difficile d'aller jusqu'à une centralisation des achats parce que la chaîne n'est pas prête à traiter simplement ce fonctionnement dans une maturité forte. On a tous les drivers qui seront mis en oeuvre de façon centralisée, y compris ce que j'appellerais la centrale d'achats, l'intégration comptable des processus et puis on aura l'ensemble des ressources qui sont optimisées pour une chaîne. 00:17:33 Gaëlle Helsmoortel: Parfait, donc, on retiendra que même dans les chaînes de magasins ou les enseignes qui ont une petite maturité IT ou digital plus faible, le fichier article centralisé, ça c'est important. Des règles commerciales unifiées. Moi, j'adore. J'adore entendre parler à un directeur IT de commerce, je trouve ça super. Merci, pour ça. Et tu parles de clients aussi. Donc, un référentiel client unifié. Donc super. Merci et là, tu nous as fait une description très complète. Quand je t'entends, je me dis, il y a du boulot, hein? Ça ne doit pas être simple. Il faut, j'imagine, un gros travail de priorisation, pour un directeur IT, et de communication avec les équipes métier. Mais pour implémenter tout ça, selon toi, c'est quoi le plus gros challenge d'un directeur IT aujourd'hui? 00:18:47 Serge Ernst: Les challenges sont nombreux, mais bien entendu, nous, on est confronté finalement à des demandes permanentes, des attentes permanentes, des différentes personnes de l'organisation qui, eux, ont également des missions pour rentabiliser et faire évoluer le modèle. Malgré tout, quoi qu'il en coûte sur le moment, c'est un rôle vraiment de maintenir un standard. On se rend compte surtout avec des expériences qu'on doit réintégrer des sites ou réintégrer les outils qui ont été mis en oeuvre, parfois de façon artisanale, c'est cette récupération extrêmement laborieuse, elle est coûteuse et risquée, difficile à maîtriser. Nous, notre rôle, c'est d'arriver à faire comprendre dans l'organisation que le travail doit être structuré, réfléchi dans le cadre standard. Alors, bien sûr, le métier n'est pas prêt à entendre, ça parce qu'en général il veut immédiatement mettre en œuvre une nouvelle action commerciale et quand on lui répond, ce n'est pas supporté par la solution qu'il va peut être falloir une nouvelle version. On va devoir réaliser un développement, qu'on va devoir déployer ce développement après une batterie de tests. La fonctionnalité sera peut être disponible dans trois-quatre mois. Ce n'est pas la meilleure façon de se créer des sympathies dans l'entreprise, mais ce n'est pas notre rôle. Notre rôle, c'est de faire évoluer la chaîne d'une façon cohérente. C'est là, ma foi, que des fois, il faut un petit peu habituer l'organisation à anticiper et à prévoir un petit peu à l'avance et les évolutions. Et puis, comme tout le monde, on a des budgets, on a des ressources. En général, ces éléments sont à disposition sur la table, car c'est déjà alloués, donc là aussi à un moment donné, nous, notre rôle, c'est de mettre à disposition les informations sur les activités qu'on est en train de réaliser, qu'on a planifié. On a intégré une feuille de route et il ne nous appartient pas toujours de mon point de vue de prioriser ces éléments. D'ailleurs, on doit veiller à fournir cette information aux directions qui, elles ensuite, doivent réaliser cet arbitrage. Oui, c'est simple, mais c'est quand même, ce qu'il faut avoir toujours à l'esprit. 00:21:50 Gaëlle Helsmoortel: Tout à fait. 00:21:51 Serge Ernst: Et pour finir là-dessus, moi, je reste, par rapport à mon expérience en fervent adepte d'une chaîne pilotée de façon très centralisée, parce que ça donne ensuite à la chaîne une force à exploiter de façon optimale son potentiel. 00:22:16 Gaëlle Helsmoortel: Et puis, j'imagine que c'est centralisé, évidemment, au niveau des solutions pour avoir une... voilà pour être plus optimal pour permettre de réaliser ce qu'on disait au début, c'est que le 1+1 n'est pas égal à 2, mais égal à 10. Mais c'est une centralisation qui, j'imagine, permet aussi aux métiers d'avoir une certaine flexibilité. Parce que je me reconnais assez bien quand tu as dit : quand les commerciaux ou les marketeurs viennent avec une nouvelle promotion et qu'on n'arrive pas à la soutenir, ils ne sont pas contents. Moi-même, déjà, il y a 15 ans ou 20 ans, quand j'étais directrice marketing chez L'Oréal, j'avais parfois des discussions un peu un peu animées avec le département IT. Et puis bon, j'ai essayé de toujours trouver des solutions alternatives. Mais toi alors comment tu gères ça? Parce que si tu as devant toi une directrice marketing comme moi qui te dit "ah oui, mais non, y'a du chiffre d'affaires qui doit être généré", moi, j'ai un objectif de chiffre d'affaires. Je dois savoir de façon précise comment suivre mes promotions ou mettre en place cette promotion-là. Comment est-ce que toi tu gères alors ce genre de relation et de conversation? 00:23:51 Serge Ernst: Nous, on n'est pas dans une fonction d'opposition au métier. On est là pour accompagner le métier, et c'est vrai, avec les bonnes solutions. C'est là quand ils viennent nous voir avec une demande qu'on doit avoir quelque part cette démarche de leur dire oui, mais là, c'est une action ponctuelle, comment on pourrait intégrer ça finalement, dans quelque chose qu'on peut piloter pour, peut-être ultérieurement, dans un contexte un tout petit peu différent, il y a une configuration de la solution, rapidement la mettre en œuvre, c'est-à-dire on ne doit pas développer. Notre rôle consiste à développer la demande directe de l'utilisateur, mais à la prendre en considération d'une façon un peu plus globale pour permettre de piloter notre infrastructure. Et puis, par la suite, dans le cadre d'un autre besoin, simplement, il y a une nouvelle configuration qui sera ensuite déployée sur l'ensemble des sites, voire en bénéficier du jour au lendemain, puisque la solution permet déjà de l'intégrer. Alors, bien sûr, ça peut donner des solutions parfois un peu complexes puisque derrière des arbres de configuration, il faut maîtriser cette configuration pour l'intégrer dans tout le processus de vente en général. Mais voilà, c'est là que notre rôle consiste à approcher le métier et à leur faire verbaliser les différents contextes de promotion commerciale, par exemple, ils souhaiteraient pouvoir une fois savoir, ils auront une promotion basée sur le pourcentage, une promotion basée sur l'impact ou une promotion qui est basée sur un bon, voilà. C'est sans fin. C'est là que vraiment, il faut faire cette analyse avec eux pour apporter une solution qui est vraiment globale, configurable, de façon aisée, et qui peut être ensuite utilisée dans différents contextes sans nécessiter de passer par nous quelque part de leur donner aussi à terme, une certaine autonomie. 00:26:13 Gaëlle Helsmoortel: Oui ça, j'aime beaucoup. Évidemment, c'est vraiment de la co-création. Si on peut dire comme ça, c'est vraiment d'avoir quelqu'un que tu as avec ton équipe IT, un rôle de, je ne sais pas si on peut l'appeler consultant ou conseiller ou co-créateurs, pour effectivement, que ce soit plus optimal. J'aime beaucoup ce que tu décris en disant nous, on se place avec eux à côté de toi. Effectivement, et ça, c'est certain que le commerce ou les commerciaux, ce n'est pas toujours l'anticipation qui est leur fort. C'est effectivement de les aider à ça. Donc, je trouve ça... une belle mentalité, une belle chose à mettre en place. Alors on sait tout ce qui est IT, technologie a beaucoup évolué depuis 20 ans, depuis les trois dernières années et va certainement encore évoluer. Comment est-ce que toi, tu vois l'avenir d'un département IT? Qu'est-ce que tu... Quelles sont les choses que tu diras à nos auditeurs en disant "tiens ça, à mon avis, ce sont des points d'attention pour l'avenir"? 00:27:41 Serge Ernst: Le département IT, c'est un maillon dans l'organisation des tâches, l'importance qu'il a pris dans le fonctionnement efficience de toute entreprise en font un facteur clé de succès aujourd'hui. On le voit aussi quotidiennement, ça peut devenir un facteur d'échec s'il n'assure pas sa mission, par exemple, de protéger les infrastructures, commence à avoir des vulnérabilités. Je pense pour déployer correctement cette activité et c'est d'abord une question de légitimité. 00:28:17 Gaëlle Helsmoortel: Légitimité? 00:28:19 Serge Ernst: Oui, ça veut dire : là, on voit des entreprises avec des organisations très différentes. C'est toujours intéressant de voir est-ce qu'il existe un département IT, où est-ce qu'il est rattaché? Moi, j'ai vu plusieurs fois des... confronté plusieurs fois à des organisations de contenu externe où on avait par exemple les quelques postes à IT qui étaient typiquement rattachés au directeur financier. C'est certainement des organisations historiques qui n'ont plus leur place aujourd'hui. J'ai rarement vu des directeurs financiers compétents dans le domaine direct de l'IT, pour parler un peu directement. Donc, on le voit au travers de l'organisation. On le voit aussi au travers des ressources qui sont là et qui ont ce rôle qu'on a évoqué tout à l'heure. L'accompagnement du métier n'est pas simplement d'être là, de dire que ce n'est pas possible, etc. Combien de fois on entend ensuite dans les organisations le métier qui justifie une impossibilité en disant c'est à cause de l'IT. On a tous entendu, on l'a tous vécu. C'est pas toujours correct. Donc, voilà, c'est simplement de faire évoluer notre métier et notre rapport dans l'entreprise pour ne plus être considéré comme charge, un centre de charge, mais comme étant vraiment services à valeur. Donc, dans cette valeur ajoutée, on va trouver, de mon point de vue aussi une continuité. On est dans un environnement avec des mutations permanentes, obsolescence rapide, on a des modèles d'organisation en télétravail qui se font parfois extrêmement rapidement. Donc, c'est quelque part ce mix entre la cohérence de notre activité et dans une certaine continuité, associée à une flexibilité qui permet de s'adapter rapidement à ce monde en mutation. Mais voilà, à un moment donné, c'est important de partager aussi avec les autres services notre vision et de donner aussi un horizon notre évolution à moyen terme, que ça traite de quatre à cinq ans, on doit aussi, comme une entreprise, un moment donné, se poser certaines réflexions, ça. Voilà, maintenant, ce n'est pas toujours facile. Je le vois aussi dans ma situation actuelle, intégrer un nouveau poste, des nouvelles responsabilités, comme tout le monde a des compétences sur certains domaines, pas dans tous. Et là, je peux partager mon vécu aussi, notre rôle n'est pas non plus de rester cloisonné au sein de l'entreprise et peut-être comme des gourous parfois, mais aussi de savoir aller à l'extérieur, faire appel à des sociétés de services et trouver les bons partenaires externes qui peuvent nous accompagner, nous aider, nous fournir cette compétence, nous fournir des informations sur les tendances et les évolutions technologiques qui peuvent ensuite contribuer au sein de notre entreprise à une meilleure mise à disposition de notre outil. 00:32:25 Gaëlle Helsmoortel: Oui, on en revient... enfin, je trouve ça vraiment super, ce que tu dis, c'est très réconfortant, je trouve pour les gens du business d'entendre un directeur IT qui dit ce genre de mots et on en revient beaucoup aussi à ce qu'on appelle les soft skills. Alors c'est quand même au département IT ou au directeur IT d'avoir des capacités de communication, d'ouverture, de partage, d'information. Et c'est ça qui en fin de compte fait le succès, c'est que comme tu dis que vous partagez votre vision, que vous vous ouvriez aussi aux nouvelles choses et effectivement, de s'associer avec les bons partenaires. 00:33:12 Serge Ernst: Donc, on parle effectivement alors de l'accompagnement du métier. Oui, tu as cet accompagnement, effectivement. C'est un peu deux mondes qui doivent dialoguer à un moment donné, on a un métier qui a un besoin qu'il l'exprime sous une forme digitale on va dire, pas très binaire en général, il vient, il a son besoin et il dit dans Excel je fais comme ça, je fais un copier coller. Mais pourquoi on peut pas faire ça avec votre solution. Et nous, on doit avoir assuré à la fois la compréhension de ce besoin, donc pas simplement remettre en cause ce qui nous dit vraiment de prendre ça comme un réel besoin. Et puis d'avoir la connaissance de nos solutions pour imaginer une bonne intégration. Et puis là, on peut mettre un moment donnée, on peut mettre tous les outils qu'on veut. On peut formaliser la demande business, on peut faire du développement Agile, on peut partager un mandat. On peut faire tout. Effectivement, pour moi, c'est finalement ce qu'on appelle les soft skills du consultant qui permettent en général d'assurer le succès, et ça, c'est valable au delà de ce qu'on discute ici, de mon point de vue. On va retrouver exactement la même chose quand on parlait maintenant d'un projet à des facteurs clés de succès, on connait tous, on a des méthodes de projet, on a plein d'outils à disposition, mais au final, avec un peu de recul, on se rend compte que c'est l'équipe finalement qui assure le succès, l'équipe au travers de ses compétences métier, bien sûr, au travers de ses connaissances, de ses compétences, mais également de ses capacités à communiquer, à dialoguer, à échanger, à trouver ensemble les bonnes solutions. C'est ce que j'appelle les soft skills. 00:35:10 Gaëlle Helsmoortel: Eh bien, c'est un bien beau discours, Serge. Merci, merci beaucoup et généralement dans mes podcasts. Je ne pose pas de questions sur Dgenious parce que ce n'est pas l'objectif, mais ici, je vais me permettre de le faire, par rapport à ce que tu dis, par rapport à cette centralisation dont tu parles, par rapport à avoir ses bons partenaires... vous utilisez Dgenious chez Eldora. En quoi est-ce que notre solution, alors, s'intègre dans ce que tu viens de dire et peut-être complémentaire aux autres solutions que vous avez, peut-être de façon brève? Mais comment est-ce que toi, tu considères Dgenious au sein du groupe Eldora? 00:35:57 Serge Ernst: Dans notre environnement applicatif, tu l'as évoqué, on a environ 290 établissements dans le domaine de la restauration collective, avec un parc uniforme pratiquement, à deux exceptions près, en termes de systèmes d'encaissement. On a bien entendu des outils qui sont en œuvre pour centraliser déjà un certain nombre d'informations et avoir des interactions. On va dire avec notre solution de gestion, donc notre ERP au niveau du siège, mais on utilise effectivement la solution Dgenious parce que dans notre cas, elle permet en premier lieu de centraliser le détail de l'ensemble des transactions, des systèmes d'encaissement de tous nos points de vente dans une base de données unique. Donc, il y a d'abord cette fonction de concentration et de fédération de toutes nos données de vente. Pourquoi Dgenious? Parce que dans le cadre chez nous, c'est aussi cette extraction en concentration avec d'autres solutions à l'époque. Ça a été souvent des échecs. Avec Dgenious, ça a été extrêmement aisé. C'est une solution très stable et performante dans notre cas. Et puis voilà en premier lieu pour cette partie qu'on appelle des fois l'ETL, de type concentrateurs BI, ça fonctionne dans notre cas d'une façon quasi transparente, efficace. À partir de là bah, bien sûr, on a toutes les possibilités d'exploitation de ces données où on utilise l'interface, configurer certain nombre, certains rapports. Et là aussi, il y a cette facilité de mise en oeuvre. On va trouver sur le marché des outils qui sont beaucoup plus, je ne vais pas dire plus simple pardon, qui sont plus complet, pas en termes de capacités de rendu ou même de transformation des données ou d'agrégation, ou je ne sais quoi. Moi, j'en ai vécu plusieurs, à terme, ce sont des projets qui sont très difficiles à mener parce que c'est des solutions qui sont finalement tellement complexes à mettre en oeuvre qu'il faut ensuite des spécialistes en interne pour les maîtriser. Et chaque fois que le métier demande un nouveau rapport, finalement, on est pratiquement dans un processus de développement où il faut produire toute une analyse et puis se mettre d'accord et bien comprendre. Et puis oui, mais là, j'additionne comme ça, etc. Et puis, c'est relativement compliqué avec Dgenious pour notre exploitation, je considère que c'est très bien adapté puisque rapidement, quasiment n'importe qui est en mesure de produire de façon simple un rapport. Alors nous, on a des rapports, on va dire opérationnels. Ils sont visés par l'organisation, ils sont stables, mais comme c'est relativement simple et rapide à mettre en œuvre. Parfois, on a des demandes ponctuelles. On a juste besoin, par exemple, d'une information à un moment donné et on n'hésite pas à ce moment à utiliser la solution pour produire un rapport ad hoc qu'on va pas conserver. Mais comme la mise en œuvre est simple, rapide, peu coûteuse, on va utiliser cette solution là plutôt que de passer par équarris dans une base de données directement. Je ne sais, c'est vraiment ces deux notions. D'une part, cette concentration avec ce processus d'extraction transformation dans notre cas de chargement et cette facilité, ensuite, compréhension, exploitation des données. 00:39:58 Gaëlle Helsmoortel: Donc, ça répond aussi à tes besoins et à ce que tu disais au départ, de même de centralisation de standards parce que pour toi, c'est une des solutions dans ton portfolio de solutions, je dirais, qui répond aux objectifs que tu veux complètement mettre en place. Parfait, super, merci. S'il y a quelque chose que tu souhaites rajouter, quelque chose qu'on n'a pas abordé et que tu te dis que ce serait peut-être intéressant pour nos auditeurs d'avoir ton input, je ne sais pas. On a déjà pas mal. 00:40:37 Serge Ernst: Oui, je pense qu'on a déjà pas mal développé les différents aspects, les différents aspects de Business Driver, ses aspects de maturité d'une chaîne de rôles de l'IT. Moi, j'ai la chance d'avoir ce vécu, d'avoir été longtemps aussi actif dans des fonctions de consultant ou de chef de projet d'intervention dans des sociétés. Donc, c'est clair que ça, ça donne cette orientation services. Ça va peut-être pas toujours trouver dans toutes les organisations IT. Je trouve que c'est le modèle aussi qui, après en interne, qui est l'activité que je déploie aujourd'hui, reste importante. 00:41:21 Gaëlle Helsmoortel: Un tout grand merci parce que c'est pas toujours aisé d'avoir un discours technique, mais qu'il soit compréhensible et vulgarisé, ce n'est pas toujours évident, mais là, je pense que tu as réussi l'exercice haut la main. Donc, merci de m'avoir fait confiance et d'avoir accepté de participer à cet épisode de podcast. Et très bientôt. 00:41:48 Serge Ernst: Je te remercie également. Bonne journée à tous. 00:41:52 Gaëlle Helsmoortel: Merci à tous d'avoir suivi ce nouvel épisode de Dgenious, Let's Talk Retail. La retranscription complète de cette interview est dès à présent à votre disposition sur notre site internet dgenious.com en français, mais également en anglais. Et je vous mets également le lien direct de cette retranscription dans la bio de cet épisode. Je vous retrouve avec grand plaisir dans quinze jours pour un nouveau thème et un nouvel invité de Dgenious, Let's Talk Retail, et d'ici là, développez bien votre business, Ciao.