#11 - Faire grandir sa chaîne de magasin via l’intégration d’investisseurs extérieurs : une fatalité ?

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00:00:00 Gaëlle Helsmoortel: Bonjour et bienvenue sur le nouvel épisode du podcast Dgenious, Let's Talk Retail. Alors aujourd'hui, j'ai le grand plaisir d'avoir comme invité et de pouvoir discuter avec Corinne Dumont. Bonjour Corinne, comment vas-tu? 00:00:15 Corinne Dumont: Bonjour Gaëlle. Je vais très bien et merci beaucoup pour cette opportunité. Je suis très enthousiaste. 00:00:23 Gaëlle Helsmoortel: Ça me fait plaisir, mais moi, je t'avoue que je suis aussi très enthousiaste parce que peut-être juste pour te situer et pour que nos auditeurs sachent qui tu es, tu es la co-fondatrice de la chaîne de magasins bio Sequoia. Tu l'as cofondé, tu nous en parleras avec plus de détails dans un instant, mais tu as cofondé cette chaîne en 2007. Alors aujourd'hui, c'est quoi? C'est une quinzaine de points de vente. Nous avons beaucoup d'auditeurs français, donc c'est peut-être intéressant de dire que c'est également Sequoia qui a racheté les points de vente de Bio C'Bon, il y a quelques mois. Donc, voilà une chaîne de magasins bio qui, depuis 2007 vraisemblablement, a acquis une belle croissance. Et moi, ce qui m'intéresse, c'est de discuter avec toi. Aujourd'hui, on le sait, quand une chaîne de magasins, quand une entreprise évolue, il y a différentes phases. Toi, à un certain moment, avec tes co-fondateurs, tu as fait le choix d'ouvrir le capital et de l'ouvrir à des investisseurs extérieurs. Et ce qui m'intéresse vraiment, c'est de discuter du pourquoi, de ce qui a été facile et puis certainement moins facile, et d'avoir vraiment ton expertise, ton vécu sur cette fatalité positive ou négative, peut-être d'ouvrir son capital et d'y intégrer des investisseurs extérieurs. Donc voilà, et j'en viens donc à ma première question, c'est peut-être de nous expliquer sur le "pourquoi", en 2007, du lancement de cette chaîne de magasins bio et d'enchaîner peut-être sur "à quel moment tu as senti l'opportunité ou le besoin de faire venir des investisseurs extérieurs dans ton capital" ?. 00:02:24 Corinne Dumont: OK, merci beaucoup Gaëlle pour cette question. En fait, j'aime beaucoup parler du pourquoi. Parce que déjà, pour moi, en tant qu'entrepreneur, le pourquoi on fonde un projet a énormément de sens. Et donc, je voudrais revenir à un tout petit peu en arrière avant 2007. Bien sûr, parce que ce projet est vraiment né d'une passion intérieure et d'une conviction profonde concernant la santé naturelle. Et donc, c'est lié à un parcours personnel et lié aussi au fait que j'approvisionnais déjà dans des magasins bio à l'époque en lien avec ma santé, voilà et j'avais remarqué qu'il y avait un gap dans le marché, à savoir que je devais courir 36.000 magasins différents pour avoir ce que je voulais et donc m'est venu l'intuition, et c'est vraiment une intuition, une inspiration intérieure "oh, je vais reprendre Sequoia". Bon, ce n'était pas à vendre. Cette histoire-là, je l'ai racontée plusieurs fois, je l'évoque brièvement. Ce n'était pas à vendre. Donc, tout ça pour dire qu'en fait, il y avait déjà deux magasins, deux supérettes existantes sur Bruxelles. Et oui, voilà qui faisait déjà plus ou moins 5 millions de chiffre d'affaires à l'époque. Et moi, je venais du secteur bancaire. En fait, j'avais un parcours en corporate finance, donc j'ai fait des structurations d'opérations financières internationales, etc. Évidemment, ce parcours m'a pas mal aidé puisque quand j'ai eu cette intuition, je dois reprendre Sequoia, je me suis dit c'est impossible, comment tu vas faire ? J'avais un peu de fonds derrière moi, bien sûr, j'avais des ressources intérieures, évidemment, mes compétences, mon expérience, etc. Et donc, j'avais cette espèce de conviction intime, conviction intérieure, que je voyais ce gap dans le marché et que j'allais le combler. Et du coup, ma première étape, ça a été de me dire que c'était impossible. Je n'ai pas les sous, en tout cas, ou je n'ai même pas envie de mettre tous mes sous là-dedans. Donc, j'ai été voir le fondateur et dit écoutez, est ce que vous êtes prêt à revendre? Cela m'a fait peur quand même et il m'a d'abord dit non et donc finalement, après force de meeting, etc. Il m'a dit oui, on a fixé un prix. Ce prix était pour moi astronomique. À l'époque, je me disais toujours comment est-ce que je vais le financer? Et donc, j'ai déjà, à ce moment-là, j'ai fait le choix de dire non, je ne vais pas mettre tous mes œufs dans le même panier et je vais chercher des associés aussi parce qu'en tant que femme venant du domaine de la banque, où je travaillais comme une dingue, je n'avais plus envie de vivre cette expérience là et donc j'avais envie de pouvoir partager les responsabilités. Et donc, j'ai cherché ma première coassociée, qui est Brigitte Bruildings, et nous avons fait tout un cheminement ensemble. Nous avons été voir Whole Foods aux États-Unis, qui était notre modèle inspirant, et on a aidé... On avait en fait une vision : à quoi on voulait que ressemble ce projet? Elle a tout de suite dit oui, tout de suite dit oui. Si j'étais tellement convaincue que j'étais convaincante, voilà. Et donc, bref, on a fait tout un cheminement. Et donc voilà, et puis on s'est rendu compte qu'il nous manquait des sous. Et comme il y avait également mon beau-frère Vincent Meul, qui était en transition professionnelle et qui était disponible et qui avait des compétences complémentaires aux nôtres. Ben, on l'a embarqué un peu plus tard dans l'aventure et disons voilà, on a négocié. Brigitte et moi en fait essentiellement, on a négocié le rachat de Sequoia avec le fondateur, qui lui-même était pionnier. Donc, il s'agit... tout ça pour dire qu'il s'agit d'un, avec déjà une levée de fonds, avec trois associés, donc Vincent, Brigitte et moi, et des fonds bancaires. En fait, nous avons été emprunté le reste pour pouvoir financer l'acquisition. Et à l'époque, on a aussi structuré cela avec une partie de crédit vendeur, donc de l'argent qu'on allait payer plus tard aux autres fondateurs. C'est la première grosse levée de fonds, où à la fois fonds propres et dette bancaire, et donc ensuite on avait une vision commune, etc. Et donc, trois ans plus tard, en 2010, après avoir réorganisé un peu l'entreprise pour pouvoir asseoir les bases de la croissance, nous avons, en 2010, fait entrer, j'avais vraiment pas mal de contacts dans le secteur financier et donc nous avons fait entrer et négocier l'entrée de Eurefi dans le capital pour pouvoir ouvrir le magasin de Waterloo, qui était le nôtre. Notre nouveau navire amiral, si on peut dire, qui était à l'époque, donc en 2010, le marché à ce moment-là n'existe pas. Pas du tout. En fait, puisque nous avons des amis français, il y a même des Français, je ne vais pas les nommer, Natureo, au lieu de s'inspirer de notre concept Delhaize est venu s'inspirer de notre concept à Waterloo. On voulait vraiment casser les codes de l'époque qui était, disons, assez sectaire et bobo. On voulait faire quelque chose d'un concept local, fil contemporain, etc. Et aussi avec des rayons qui n'étaient pas du tout organisés, comme la grande distribution et la philosophie derrière, c'était en gros. Le bio doit pas être chiant, c'est la santé, oui, mais ça doit rester du bon goût et voilà. Ouverture de Waterloo en 2010, avec pas mal de déboires au début. Parce que même s'il y avait déjà deux magasins où on pouvait se faire la main et comprendre les tenants et aboutissants, l'ouverture de Waterloo était tout d'un coup le double de la taille des deux autres magasins. Ça représentait complétement d'autres défis, etc. Donc, on a eu une courbe d'apprentissage là, qui a quand même duré trois ans et j'avoue que j'avais pas mal de crainte à certains moments, parce qu'on faisait des pertes de plus en plus importantes. On avait perdu plus que le capital et ça, c'est beaucoup. Mais bon, je suis une financière et il y avait la gestion d'équipe et donc on a beaucoup tourneboulé. Je dirais le modèle dans tous les sens pour arriver finalement à un business model avec Waterloo. Et il y a plein d'experts qui m'ont dit vous devez ... bon, on avait une plateforme centrale avec les services centraux pour desservir les trois magasins, il dit c'est trop lourd, vous devez enlever cela parce que vous faites des pertes. Je n'ai jamais voulu enlever ça parce que j'étais convaincue, vu la petite lanterne que l'on devait gardé. Voilà donc 2010, deuxième levée de fonds assez importante là, essentiellement du capital, soit environ un peu plus d'un million d'euros. Oui, on a financé pas mal, évidemment, d'ouvertures de nouveaux magasins aussi, avec de la dette et donc du cash-flow interne. D'accord, donc, et tout ça? À ta question, oui, dans notre cas, j'ai fait le choix de la croissance avec levées de fonds parce qu'on produisait du cash-flow avec les magasins existants, mais à partir du moment où on a fait le gros investissement, donc de Waterloo, qui est capital intensif. Ce sont des actifs et le personnel, malgré tout, même si cela allait produire du cash-flow, il fallait avoir des fonds en regard de cet investissement et il n'y avait pas moyen, et je le referais encore comme ça aujourd'hui, il n'y avait pas moyen pour moi de trouver d'autres solutions. Je suis très créative en finance, mais oui, un moyen de trouver d'autres solutions que de faire ça, c'est logique d'un point de vue finance et corporate finance. 00:10:48 Gaëlle Helsmoortel: D'accord, oui, donc parce que c'est vrai qu'une de mes questions, c'était est-ce qu'il y avait d'autres choix? Mais là, tu y as répondu donc pour toi et comme tu le dis, voilà, tu venais du domaine financier, tu avais des relations et tu avais cette connaissance financière qui devait être fondamentale à ce moment-là. Donc, c'est toujours aujourd'hui, selon toi, c'était le meilleur choix? C'était la meilleure recette ? 00:11:16 Corinne Dumont: Oui, c'était le meilleur choix. Par contre, ta question-là, me soulève un autre élément, c'est ça. On aurait eu le choix de choisir soit des investisseurs financiers, soit entre guillemets, ce qu'on appelle un industriel, c'est-à-dire quelqu'un qui est dans le même secteur. Et à l'époque, nous avons exploré les deux options, voilà, avec plein d'éléments qui entraient en ligne de compte. Combien ils étaient prêts à mettre? À quelle valorisation? Quel était alors leur optique long terme? Est-ce qu'ils allaient être des partenaires agréables ou désagréables, exécutoires à imposer leurs vues, etc. Bon, et tout ça, on ne le fait pas tant qu'on n'est pas dedans, mais on n'a pas non plus... on ne s'est pas précipité par défaut. On a pris le temps qu'il fallait pour essayer de connaître les gens, etc. En plus, je suis quelqu'un qui a de très, très, très, très bonnes intuitions, mais qui, malheureusement, ne les écoute pas toujours Et donc, finalement, nous avons choisi Eurefi parce que Eurefi, on sentait, qu'on allait être aligné avec notre volonté de croissance à long terme et aussi qui allait nous laisser la juste place et donc jouer leur rôle d'une manière ou pas du micro management et voilà, est suffisamment soutenant aussi. Donc c'est vraiment une balance et un juste milieu, un juste équilibre. Donc je trouve qu'ils ont été un super partenaire pendant toutes ces années. 00:12:49 Gaëlle Helsmoortel: Ils sont toujours. Ils font toujours partie du capital de Sequoia aujourd'hui ? 00:12:53 Corinne Dumont: Oui. Alors pour l'instant, oui. Et en fait, nous avons un capital très, très diversifié, pas spécialement dans le sens Diversity. Mais oui, elle diversifié en nombre d'actionnaires. Il y a à la fois des financiers, il y a encore nous trois, les trois cofondateurs, et Eurefi est toujours dedans. Il se fait qu'en 2018, la croissance de Sequoia, puisqu'il s'agit de levées de fonds, on n'a plus fait vraiment de levée de fonds entre 2010 et 2018. Si ce n'est les relevés bancaires. Et j'ai même fait une opération de selendis back sur un immeuble pour lever des fonds. Donc, il faut être créatif aussi. Oui, on peut mobiliser ses actifs aussi pour générer du cash et on ne va pas financer des actifs à long terme, comme de l'immobilier avec du cash-flow qui provient des opérations à court terme. Exactement. Ce n'est pas tenable, donc c'est aussi pour ça que je referais dans le modèle de Sequoia, je referais toujours des levées de fonds. Je n'ai pas changé. En 2018, on a revendu en grosse partie et donc il y a d'autres investisseurs qui sont rentrés dans le capital, principalement financier. Oui, un peu rock and roll. Cette période-là, c'est très prenant. 00:14:18 Gaëlle Helsmoortel: Oui, mais j'imagine, pour vivre des levées de fonds également, je comprends qu'effectivement, c'est toujours une expérience humaine et entrepreneuriale. Mais justement, ça me vient à me poser la question suivante, c'est que chaque fois qu'il y a une levée de fonds, qu'il y a des investisseurs extérieurs qui intègrent le capital, c'est chaque fois un peu une perte pour les fondateurs, les cofondateurs, pour toi, peut-être un peu une partie du bébé qui est obligé de lâcher. Comment est-ce que toi, tu as vécu ça? Peut-être en 2010 ou peut-être en 2018? Je te laisse répondre mais comment tu as vécu le fait que c'était, comme tu l'as dit, votre projet? Vous aviez une véritable philosophie, vous aviez un véritable objectif. C'est pas toujours évident. J'imagine que cet objectif de départ était des objectifs plein de valeurs et évidemment, avec une volonté claire de faire de l'argent. Mais quand on a d'autres personnes, comme tu le dis très bien, on veut du smart money, c'est-à-dire, on essaye d'avoir des gens avec nous qui partagent ces valeurs pour évidemment avoir les objectifs de croissance. Mais comment as-tu vécu ça ? 00:15:39 Corinne Dumont: La question, évidemment, est très intéressante parce que je vais dire que j'ai en gros. J'ai eu deux expériences différentes en 2010, donc on est dans une optique de croissance. On est dans l'enthousiasme de démarrage de projets, même si on est déjà trois ans après la reprise, etc. Donc, on a une perspective de croissance, mais quand on a fait entrer Eurefi dans le capital, comme je l'ai dit avant et ils étaient très alignés avec notre façon de voir. De toute façon, quand il y a un fonds d'investissement qui rentre dans le capital, il y a toujours un exit qui est prévu. Et d'ailleurs, dans tout projet, je conseille toujours d'avoir, de traiter l'exit dès le départ. On sait comment on rentre, il faut savoir comment on sort. Alors, il y avait une idéologie clairement derrière ce projet. En plus, c'est une idéologie réaliste parce que donc personnellement, je suis quand même quelqu'un qui, je suis très, très, très connecté à des causes, mais d'un autre côté, ça vient de mon cœur et de mes aspirations, de mes intuitions. D'un autre côté, je suis aussi pragmatique, je suis réaliste, je suis une financière. Et voilà, il faut quand même que les choses puissent se réaliser dans la matière. Et ce qui s'est fait, puisque Sequoia a été très vite finalement, après ces difficultés avec Waterloo, a été très profitable. Et je pense que c'est une des chaînes les plus profitables en Belgique dans le domaine du bio spécialisé. Donc, pour revenir à cette question que tu me poses en 2010, donc, c'était super. Aucun problème. L'exit qui était prévu plus ou moins... en général, c'est une date charnière de 5 à 7 ans, aucun problème. Je me suis dit de toute façon, j'en sais rien moi, dans 7 ans, je serai peut-être très contente de faire un exit, etc. Et donc, c'était entendu, c'était l'intention. Alors tu peux faire un exit et finalement remonter dans le projet à un autre niveau, etc. Donc tout est possible. Ça sert à rien d'anticiper 36.000 scénarios. Moi, j'étais tout à fait contente avec ça. Là où j'ai été moins contente, c'est en 2018 donc, en fait, je me suis pas mal épuisée en tant que CEO. À un moment donné, je suis pas mal épuisée. Bon, ça, c'est un truc, voilà, c'est des fonctionnements, etc. J'ai beaucoup appris de ça. Il n'y a pas que ça. Il y a moyen de faire autrement. Et donc, j'avoue, j'avais besoin de me sentir secondées, etc. Donc à un moment donné, il y avait un potentiel successeur pour mon rôle de CEO, mais donc il commençait en tant que COO. J'avais besoin de prendre du recul, vraiment. Et je suis partie. Et quand je suis revenue cet été, c'était la totale. Cette année, c'était... voilà le chaos. Pas du tout en tant qu'équipe parce que, justement, j'ai mis en place de l'intelligence collective depuis 2012. Et le but, c'était justement de rendre les équipes autonomes donc l'équipe peut fonctionner sans patron. Ça ne veut pas dire que le patron abandonne le navire, non. Donc, j'avais mis beaucoup d'énergie dans cette équipe, etc. Et donc en lorsqu'on a décidé en 2017 de faire l'exit. Voilà, puisqu'il y a un moment, il faut bien y aller quoi... Il y a eu ce passage de flambeau qui a été extrêmement difficile parce que je me suis sentie jeter dehors. Et ça, c'était assez décevant. Je ne me suis pas sentie malheureusement soutenue par mes associés. En fait, oui, même certains dans le sens contraire. Et donc ça, ça a été une première étape extrêmement difficile pour moi. Donc ce n'est pas l'exit en tant que tel, c'est la manière dont c'était en train de se passer. Et c'était comme si, je dis ce que j'ai ressenti, c'était un peu comme si tout ce que j'avais construit, essayer de faire, etc. était jeté aux oubliettes en 1min50 parce que je m'étais, j'avais pris du recul deux mois, et voilà. C'est très important pour une femme de prendre soin d'elle et de son énergie quand elle est complète, quand elle gère des projets, c'est comme des athlètes de haut niveau. Pour moi, l'entrepreneur est tout à fait dans ce processus-là. En 2018, on finit par conclure le deal, mais donc là, je contribue au bazar. Mais en fait, pour moi, on trainait des problèmes sous le tapis et donc l'exit en 2018, ça a été laborieux et ça, pour moi, en fait, souvent, quand ça se passe de manière très laborieuse, c'est qu'il y a un manque de confiance sous-jacente entre les différents acteurs, que c'était au sein de Sequoia ou que ce soit de l'autre côté. Parce que de l'autre côté, à mon avis, assez rock'n'roll aussi. On a mis deux systèmes ensemble. Il y a un manque de confiance. Pour moi, la confiance dans une organisation, c'est la glue qui tient et qui explique la culture de l'organisation et qui fait en sorte que cette culture tient ensemble et soit résilient dans des instants de crise, comme on a connu en 2020. Donc, bref, en 2018, on sort. Et là, puisque c'est ta question aussi, sorry, je suis un peu longue mais je suis passionnée. 00:21:05 Gaëlle Helsmoortel: Non, pas de soucis. Oui, c'est parfait. 00:21:10 Corinne Dumont: Donc là, honnêtement, j'ai pris sur moi et c'était très difficile parce que ça se passe en confiance, parce que ça se passait avec des dialogues très difficiles pour moi. Beaucoup de manque de transparence, malheureusement. Et bon, comme chez quelqu'un, à un moment donné, je peux prendre sur moi, mais je dis des choses. Je pense que ce n'est pas toujours apprécié. Voilà. Et donc, je l'ai vécu assez difficilement parce que j'ai eu l'impression aussi d'être un bouc émissaire. Finalement, en fait, dans l'intelligence de groupe, les systèmes sociaux, quand il y en a un qui est un révélateur d'un problème, ça peut arriver que les autres lui lancent des flèches. C'est comme ça que je me suis sentie, mais à un moment donné. Donc 2018 jusqu'à maintenant. J'ai fait le deuil de ce système relationnel. Ce n'est pas de Sequoia en tant que tel. J'avais envie qu'il puisse être vraiment repris par quelqu'un d'autre. Bon, c'est vrai qu'il a perdu l'idéologie de départ puisque pour moi, une entreprise est toujours le reflet de son dirigeant. Voilà, c'est comme ça, donc maintenant, on a quelqu'un qui est plus avec une orientation retail. D'ailleurs, ce que je souhaitais aussi pour Sequoia. Parce que, comme on grandissaient, il fallait qu'on se professionnalise, en retail. Après, bon, voilà, je trouve que Sequoia a perdu un peu son axe de départ. Ça a été très dur aussi quand même. 00:22:48 Gaëlle Helsmoortel: Oui, j'imagine, c'est vrai que, comme je le disais, tu confirmes ce que je pensais, c'est évidemment une entreprise et je pense que tu peux être fière de ce qu'est encore Sequoia aujourd'hui parce que moi, je trouve que c'est un beau succès et je pense que, quelque part, on n'a pas le choix de changer. Il n'y a pas d'autre issue que de changer l'évolution. C'est du changement. Mais c'est vrai que pour le fondateur ou le cofondateur historique ou quasiment historique, ben voilà, il faut accepter ces changements et ce n'est pas toujours simple. J'imagine que tes deux autres cofondateurs l'auront aussi vécus, certainement, à leur manière. 00:23:35 Corinne Dumont: Oui, à leur manière, bien sûr. 00:23:37 Gaëlle Helsmoortel: Et voilà. Mais quand on regarde aujourd'hui en voyant de l'extérieur. Enfin, moi, personnellement, je trouve que c'est une belle réussite et je pense que tu peux en être fière. 00:23:48 Corinne Dumont: Oui oui et donc, est donc ce que je dis, ce que je raconte là, ce n'est pas du tout pour dire... Non, je suis très fière de ce que c'est aujourd'hui. Franchement, c'est qu'il y a aussi, je dirais, les aspects positifs. C'est que vraiment il a inspiré énormément de monde dans ce bio qui, à l'époque, tout ça n'existait pas. À l'époque, en 2010, il n'y avait pas concurrence. Aujourd'hui, il y a plein de nouvelles pousses qui ont qui ont germées. On a dû créer et j'ai dû créer le marché des collaborateurs. On ne trouvait pas des gérants de magasins bio, etc. J'ai dû créer ça from scratch. Ça n'existait pas. Donc quand j'ai vu l'impact du Covid sur l'entreprise l'année dernière et la, comment dire, la résilience qui provenait des équipes et la capacité de rebondir et d'être agile. Je me suis dit c'est génial parce que je trouve que ce sont des bases que j'ai apportées et qui sont restées au sein de l'organisation. Je trouve ça magnifique, bien sûr. 00:24:55 Gaëlle Helsmoortel: Et je pense que je l'ai dit dans l'intro, mais tu es toujours dans le conseil d'administration, je pense que tu as toujours un pied ? 00:25:00 Corinne Dumont: Je suis actionnaire, je suis encore actionnaire, mais j'ai décidé de ne plus être dans le conseil d'administration. 00:25:09 Gaëlle Helsmoortel: Ah oui, d'accord, mais tu es toujours actionnaire. Donc oui, c'est que tu y crois aussi et que, malgré le fait qu'effectivement l'idéologie a peut-être changée ou évoluée, c'est qu'il y a toujours un marché... 00:25:29 Corinne Dumont: Bien sûr. À mon avis, ça reste... enfin, c'est un marché qui d'abord est en consolidation énorme et bien sûr qu'il y a énormément d'opportunités. Et pour être honnête aussi, moi je n'avais pas envie non plus de continuer mon rôle de CEO. Donc oui, il faut que je sois honnête par rapport à ça. Je n'ai jamais eu envie de continuer à gérer toute cette opérationnelle. Ça devenait beaucoup trop lourd pour moi et donc un moment, il faut accepter que ça change, mais il faut être conscient de ses propres choix aussi et que voilà, c'est une décision que j'ai prise aussi. Donc, même si c'est difficile, bien sûr. 00:26:15 Gaëlle Helsmoortel: Oui, c'est toujours difficile. Mais donc tu es un peu aujourd'hui, si je puis dire à la troisième phase de ta carrière où tu as eu une grosse période dans la finance, dans la banque et donc ensuite, c'était le pur entreprenariat, le bio avec Sequoia. Et je pense que maintenant, tu utilises toute cette expertise et cette expérience pour aider d'autres entrepreneurs. C'est ça, je pense qu'aujourd'hui tu fais. 00:26:44 Corinne Dumont: Exactement, donc j'accompagne en fait d'autres entrepreneurs. J'avoue que j'ai un petit faible pour les femmes parce que j'ai... pas du tout parce qu'elles ne sont pas à la hauteur. Pas du tout. 00:26:58 Gaëlle Helsmoortel: Non non, je ne l'avais pas compris comme ça. 00:27:02 Corinne Dumont: C'est surtout parce que je me dis tiens, j'ai tellement contribué dans des systèmes masculins et je m'entends très bien avec les hommes. Mais je me dis tiens, j'ai envie d'un peu, en tant que femme, j'ai envie de rendre aux femmes, si je peux apporter mon expérience et les accompagner dans des projets plus visionnaires, parce que je trouve qu'on a besoin d'une... avec tout ce qui s'est passé, je trouve qu'on a énormément besoin d'innovation et en effet, toute cette, comment dire... mon expérience Sequoia m'a vraiment fait prendre conscience encore un pas plus loin que bon, j'ai des intuitions, en fait très, très, très, très fines et que je dois leur faire confiance et que, mais que j'aimerais aussi transmettre aux femmes, c'est de trouver le bon équilibre entre le cerveau gauche et le cerveau droit. Je dirais parce que, surtout en tant que femme, suivre notre instinct et nos intuitions, pour moi, est plus important et le cerveau gauche va venir au service de l'État. Et donc j'en ai beaucoup entendu qui dit j'écoute des experts, qui m'a dit ceci et cela oui, et ils sont pas dedans. Et moi, c'est mon truc, c'est vraiment dire tiens comment dépasser les limites du mental, de nos limites mentales pour déployer notre potentiel au travers de notre projet, de nos projets et créer de l'innovation pour des causes qui importent. 00:28:29 Gaëlle Helsmoortel: Oui moi, je pense qu'effectivement, l'innovation l'a toujours été, mais je pense que l'innovation est... et oser l'innovation, je pense que ça, c'est quelque chose de clé et la résilience, parce que je pense que sans résilience, on a du mal à jumper sur l'innovation qui suit. 00:28:51 Corinne Dumont: Oui, et ça demande de prendre des risques puisque l'innovation, c'est explorer l'inconnu et il faut oser y aller. Et donc, sur quels repères on peut se baser pour ça? Cette intuition, nos instincts, notre feeling, quoi exactement? Alors, on peut faire des analyses de marché. Tout ça pour confirmer que, comme Brigitte et moi, à la fin, on a fait à l'époque pour dire : ah il y a quand même des choses qui existent. On peut se raccrocher à cela. On crée pas un truc existant non plus complètement. Il y a des besoins, quoi, il y a des besoins. 00:29:25 Gaëlle Helsmoortel: Ouais, donc ça, je trouve intéressant, aussi intéressant. Ce que tu dis, c'est qu'effectivement, il y a. Il y a une notion d'intuition, de ce qu'on sent au fond de soi, mais avec un certain pragmatisme quand même. À côté, va dire que quand, comme toi, on a passé 18 ans, je pense dans une grande banque américaine, ça veut dire, quand on a monté une chaîne comme Sequoia a dévoilé il y a un vrai pragmatisme et je pense qu'effectivement, une des forces est d'allier ce pragmatisme avec ce côté intuition, comme tu dis, qui est plus idéologique 00:30:07 Corinne Dumont: Oui, c'est plus idéologique. Et je dirais même, ça peut paraître un peu.. mais même suivre ses rêves. En fait, ça c'est plus philosophique. On est ici sur cette terre pour s'amuser. 00:30:22 Gaëlle Helsmoortel: Ah ça je suis d'accord, il faut le prendre avec légèreté. Il faut prendre la vie avec légèreté. Je suis d'accord, et avec du fun. Mais peut être alors pour moi. Pour terminer, par rapport à nos différents auditeurs qui sont peut-être dans la même situation où toi tu étais, que ce soit en 2007, en 2010 ou en 2018, c'est-à-dire que soit il souhaite reprendre une chaîne de magasins, soit ils en ont eu une mais ils sont dans un état où ils se disent tiens qu'est-ce que je fais? Qu'est-ce que tu leur donnerais comme conseil? La question est peut-être un peu large, mais qu'est-ce que tu leur donnerais comme conseil pour eux pour passer cette étape et atteindre la croissance? En tout cas, celle requise au moment où ils sont à l'heure actuelle? 00:31:12 Corinne Dumont: Je crois que c'est un peu différent si on reprend un projet ou si on passe à un palier dans un projet existant. On tourne en rond, donc si c'est dans un projet existant, franchir un palier. Pour moi, ce qui est fondamental, c'est de prendre vraiment un recul parce qu'en général, quand le nez dans le guidon, on se rend pas compte et alors on perd. Il y a un emballement parfois du système et on va reproduire plus de la même chose. Or, quand on arrive à un palier de croissance, je pense que ce que j'appelle ça un changement de paradigme, il faut changer quelque chose de fondamental dans le système et donc il faut prendre du recul et analyser quoi. Donc ça, c'est vraiment une analyse pure et dure. Et en prenant ce recul, je suis toujours quelqu'un qui a beaucoup exploré extérieurement des choses parce que ça me donne des aspirations. Donc, c'est vraiment nourrir ses réflexions à l'extérieur pour pouvoir revenir avec ses éléments au niveau de la stratégie, de la vision. Parfois seulement de réaligner la vision, de réaligner, de refaire complètement un repositionnement de l'entreprise. Comme il y a une entrepreneure que j'ai accompagné, c'est ce qu'elle a finalement décidé de faire parce que son projet a atteint un palier, elle a amené à un complet rebranding. En fait, on peut régénérer quelque part son projet quand on atteint ce palier, comme s'il était un nouveau projet presque. En construisant sur les bonnes choses et en éliminant ce qui ne sert plus. Oui, donc, après avoir fait ces analyses, c'est de bien peser le pour et le contre pour des levées de fonds. Pour moi, fondamentalement, si vous ne voulez pas avoir de mauvaises surprises, donc en tant qu'auditeur, c'est vraiment de vérifier l'alignement et de suivre ce que vous ressentez en vous, qui peuvent être des signaux d'alarme, en fait, soit ce n'est pas du tout aligné, soit simplement de vérifier et de poser des questions, donc ça, oui. Cet alignement, surtout pour des gens qui ont la volonté de continuer dans leur projet. Il est fondamental et ce n'est pas l'alignement avec l'ancienne version de l'entreprise, là où elle est arrivée à son pallier de croissance. Mais avec la nouvelle version, évidemment, de ce "où veut-on aller"? Vers quoi on veut aller? Non, et ça pour ça, ça demande une clarté absolue de soi à soi. Déjà, en tant que dirigeant ou fondateur, on sait en général ce qu'on ne veut plus, mais rarement, enfin je trouve pas toujours en tout cas, si clairement que ça ce qu'on veut aussi, c'est reprendre un projet de restaurant. Je me dis voilà. Partant de là, on peut appliquer un peu le même principe de voir tiens, mais pourquoi je veux reprendre ce projet? En quoi il fait sens pour moi et donc pour moi, c'est vraiment déjà se poser les bonnes questions. Pourquoi? OK, je vais reprendre le projet juste pour faire de l'argent et il n'y a ni bien ni mal. Et donc le reste va suivre. Je pense que c'est de nouveau pour être clair avec soi-même. Qu'est-ce que je veux pour ça? Discuter avec des gens? Et puis aller vérifier malgré tout un peu dans le marché? Quand est-ce qu'il y a vraiment un besoin? Bien sûr, mais si c'est une entreprise existante, je trouve ça intéressant parce qu'on peut la remodeler et la rebrander. Il y a beaucoup aujourd'hui de dirigeants de 60 ans et plus. J'en fais partie, qui sont des rigolos, mais qui ont aidé et qui ont envie de revendre leur boite. Et qui vont à la retraite. Donc, il y a énormément d'opportunités dans le marché de reprendre des entreprises existantes et de les refaçonner. Donc, c'est tout à fait intéressant. 00:35:20 Gaëlle Helsmoortel: Oui, oui, c'est vrai que pour ça, on vit une époque intéressante. Effectivement, qui il y a, comme tu le dis très bien, il y a beaucoup, beaucoup d'opportunités et je mettrais juste en avant ce que tu as dit. Parce que pour l'avoir vécu moi-même, je pense que c'est très vrai. Tu as dit voilà quand on intègre des investisseurs extérieurs poser des questions, tu as dit poser des questions pour être sûr que les objectifs soient les mêmes. Je parle de valeurs, mais de valeurs aussi, soient les mêmes et j'irais même plus loin, ce que nous on a fait l'année passée pour notre première levée de fonds, on a même demandé à nos candidats investisseurs si on pouvait avoir une conversation avec une autre des startup qu'ils avaient, qu'il suivait et directement, ils ont dit oui. Et puis on a eu cette conversation. Et puis ça, ça donne confiance aussi et ça apaise. 00:36:19 Corinne Dumont: C'est ça. C'est un très bon exemple. Un autre exemple. Moi, ce que j'aime bien faire, c'est le tester aussi avec des mises en situation, mais des mises en situation bêtement, où on va soumettre un genre de problème et voir. Tiens, je vais voir comment ils vont réagir à ça. Ce n'est pas un piège, c'est de dire tiens, face à cette situation-là, comment vous aborderez ça sans rentrer dans des choses confidentielles, etc. Mais je trouve que c'est en fait c'est comme quand on engage des candidats. C'est comme une interview. 00:36:50 Corinne Dumont: Exactement. J'allais te le dire, c'est du recrutement. 00:36:55 Corinne Dumont: Oui, exact. Je rebondis d'ailleurs sur ce même truc parce que du coup, je me dis souvent quand on lève des fonds, on se dit Oh mon Dieu! Pour qu'on puisse trouver les fonds disponibles et on se met en position de soumission, si on peut dire tout à fait de rapport de pouvoir. Or, non, je suis désolé en tant qu'entrepreneur, c'est notre projet, c'est nous qui avons repris une boite, on l'a créé de scratchs, c'est nous. Et donc il faut se mettre et oser se mettre en 1 et pas se mettre dans une position de prière, s'il vous plait, que je trouve des fonds par défaut et j'ai eu la même chose en recrutement de candidats aussi. Parfois, on prenait des décisions par défaut parce que tout d'un coup, on avait besoin de quelqu'un. Mais souvent, qu'est-ce qui s'est passé? Ça ne marche pas, ça ne marche pas comme ça. Ça ne marche pas. 00:37:47 Gaëlle Helsmoortel: Moi, je suis contente de t'entendre dire qu'effectivement, quand on doit lever des fonds, on est pas en soumission parce que moi, je suis tout à fait d'accord avec ça. On a un projet et effectivement, il ne peut pas forcément plaire à tous les types d'investisseurs et ça, il faut l'accepter. Mais en fin de compte, quand on est, quand on a un bon plan d'action, quand on est sûr de son projet et de ses objectifs, il y aura toujours un investisseur avec lequel ça fonctionnera. 00:38:15 Corinne Dumont: Oui, et je pense qu'on ne doit pas, parfois, quand on n'a pas encore fait ce genre de trajet ou de cheminement, je pense qu'on ne doit pas se dire tiens, j'ai été présenté mon projet à l'investisseur ABC, il a refusé. Ben moi, je dis tant mieux. Oui, parce que c'est probablement révélateur de quelque chose. Et le fait de dénigrer ces gens, ce que j'ai pu faire aussi, ça ne sert, ça n'apporte rien. Et c'est même pas.. voilà c'est là où ils en sont eux sur leur trajet, peu importe, c'est que ce n'est pas aligné. Pour moi, c'est révélateur. Et donc, je trouve beaucoup plus intéressant de dire plutôt que... parce que moi, j'ai fait en tout cas parfois de me flageller en disant "ah ils ne m'ont pas pris"... c'est de dire non. En fait, j'y crois à mon projet, mais peut-être qu'avec ce feedback, je dois peut-être ajustée l'une ou l'autre composante de mon projet pour qu'il soit plus solide. Ça, c'est du constructif positif. Qu'est-ce que je retire de ce feedback pour renforcer mon pitch et mon projet et les fondements de mon projet? 00:39:24 Gaëlle Helsmoortel: Exactement, je suis 100% alignés avec toi, Corinne. 00:39:28 Corinne Dumont: Ah c'est super, je le sens! 00:39:37 Gaëlle Helsmoortel: Super, en tout cas, merci beaucoup Corinne, parce que je trouvais ça une chouette conversation sur un thème pas forcément évident, dont on n'ose pas forcément parler. Mais je pense que c'est important et il y a beaucoup d'entreprises, que ce soit des chaînes de magasins ou d'autres types d'entreprises qui sont occupées de faire ce trajet-là. Donc peut être qu'ils nous écouteront et toutes les questions que j'aurai pour toi, je te les transférerai. 00:40:09 Corinne Dumont: Avec plaisir. 00:40:09 Gaëlle Helsmoortel: Mais de toute façon, je mets tous tes liens dans la bio de l'épisode. Mais merci beaucoup Corinne. Et à très, très bientôt. 00:40:16 Corinne Dumont: Écoute un grand merci à toi aussi Gaëlle, c'était très intéressant. 00:40:20 Gaëlle Helsmoortel: Merci, au revoir.